為啥聰明老板都愛自己的“前任下屬”？

重要的戰(zhàn)爭不能只交給將軍去打，同樣，珍貴的愛也不能只托付給浪漫的人。所以別這樣做。如果希望員工熱愛自己所在的公司，最好實(shí)際考慮一下自己的理想主義。如果作為領(lǐng)導(dǎo)者，你想知道“如何才能成為員工喜愛的公司”，那么你應(yīng)該問問自己“我想從員工身上得到怎樣的愛？”

雇用一位首席愛意執(zhí)行官（Chief Love Officer，簡稱CLO）并非解決辦法。把這個(gè)問題丟給HR、麥肯錫，或使用邁爾斯——布里格斯類型指標(biāo)（MBTI）了解員工也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。愛的意義無比重大，卻被一貫地曲解或是濫用。這是因?yàn)閻蹠?huì)帶來巨大的期望。

企業(yè)應(yīng)抱有怎樣的期望？又該鼓勵(lì)員工抱有哪種期望？當(dāng)然，員工應(yīng)感到并相信他們的存在對(duì)公司有重要意義。但諷刺的是，加強(qiáng)公司內(nèi)部凝聚力最有說服力的方式之一是，與已經(jīng)離開公司的優(yōu)秀人才保持良好關(guān)系。有才干的“前任”應(yīng)該被當(dāng)做公司的資產(chǎn)：他們讓公司成為更有價(jià)值、更有理想的雇主。

“前任”對(duì)公司的尖刻指責(zé)會(huì)擾亂公司、瓦解員工士氣，但同時(shí)，他們具有建設(shè)意義的貢獻(xiàn)也會(huì)像現(xiàn)任員工一樣，深刻影響到人力資本品牌。所以更明智的“人力分析”使用目標(biāo)和指標(biāo)應(yīng)確保公司得到恰當(dāng)?shù)腞OEE（Return on Ex- Employees，即前任員工帶來的收益）。

1. 轉(zhuǎn)介 

當(dāng)離職員工給公司帶來新生意時(shí)，公司中的每一個(gè)人，從最高

管理層到基層員工，都會(huì)發(fā)出確認(rèn)通知。這不僅是公司所有人在內(nèi)部投出的“贊同票”，也意味著他們從經(jīng)濟(jì)層面上對(duì)于巨大金錢價(jià)值的期望。麥肯錫就是專業(yè)性服務(wù)業(yè)內(nèi)的范例：它將離職員工和合伙人轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詭砭揞~利潤的重要客戶。轉(zhuǎn)介的高質(zhì)量以及專業(yè)水準(zhǔn)不但能提高公司凈利潤，還能對(duì)公司士氣有著非常積極的影響。員工不僅看到“麥肯錫之后的職業(yè)晉升路”，還知道自己會(huì)被請(qǐng)來評(píng)判離職同事的可信度。

麥肯錫刻意維持正式及非正式的巨大“前合伙人及員工交際網(wǎng)”，像

投資資產(chǎn)、人才和社團(tuán)一樣投資“前任員工”。如果員工總會(huì)看到那些優(yōu)秀離職員工回到自己曾經(jīng)的公司，并完成高質(zhì)量工作，他們也會(huì)自覺面上有光，同時(shí)工作熱情大大提高。2. 推薦 

尋找能適應(yīng)公司

文化的人才是極具挑戰(zhàn)的。當(dāng)業(yè)績優(yōu)異的前任員工為高層職位候選人提供推薦和反饋時(shí)，他們就是在向自己的前任雇主致敬。而如果那些候選人給雇主留下了深刻印象，這種敬意甚至進(jìn)一步提升。例如，一位埃森哲的合伙人對(duì)一個(gè)離開公司后加入了一家著名初創(chuàng)軟件公司同事的觀察是，“他是一個(gè)很優(yōu)秀的人，我們?cè)谝黄鸸ぷ髁?0年。他有豐富的經(jīng)驗(yàn)，面試過來自世界各地希望加入這家公司的人。現(xiàn)在他每年還會(huì)推薦過來4到5個(gè)優(yōu)秀人才…我們很感激他。” 

3. 資源

 

一位全球銀行網(wǎng)絡(luò)

安全專家在離職后去了一家為美國政府提供咨詢服務(wù)的初創(chuàng)公司。6個(gè)月后，針對(duì)金融交易安全協(xié)議的監(jiān)管措施發(fā)生變化。這一變動(dòng)意味著這家銀行的IT也要做出大幅調(diào)整，但該銀行還不確定下一步要做什么。雇用一名咨詢師花費(fèi)太高而且會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間，但和這位離職員工在一家高檔餐廳享用一頓午餐就能讓銀行大概（70%肯定）知道自己該怎么辦。

同樣，一位已經(jīng)轉(zhuǎn)行的消費(fèi)品類

營銷高管毫不猶豫地檢查了一份原公司團(tuán)隊(duì)發(fā)送到她個(gè)人Dropbox賬戶郵箱的幻燈片演講報(bào)告。她的反饋進(jìn)一步完善了該宣傳方案。這算是幫忙么？當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)和客戶都認(rèn)同她所做出的貢獻(xiàn)。生意談成時(shí)，她還得到了一瓶香檳酒。

兩家公司都創(chuàng)造了讓離職員工心甘情愿地提供資源的環(huán)境。其中一家公司告訴我，這種非正式的資源共享及咨詢反饋一直都在進(jìn)行中。

4. 回歸者 

小說家托馬斯·沃爾夫（Thomas Wolfe）那句話錯(cuò)了，你完全可能再回家。再次回歸公司的卓越員工，其實(shí)是一項(xiàng)標(biāo)桿。很少行動(dòng)能勝過將聲譽(yù)極高的前雇員吸引回公司的言語。這些回歸者有時(shí)被稱為“回潮工”，他們能揭露企業(yè)文化中一些重要的東西。有的公司像對(duì)待叛徒一樣懲治離職員工，尤其是那些才華橫溢的雇員，決定永不錄用他們。但有效收買回潮工的公司會(huì)讓現(xiàn)任員工知道，它們“發(fā)掘自身所有潛能”并不是罪行。它們表明，有在其他公司的工作經(jīng)歷是件好事。同時(shí)，公司也在一定程度上公開表明誰才是真正有才華的前雇員。

對(duì)前任雇員的尊重，是表現(xiàn)對(duì)現(xiàn)任雇員尊重的一種形式。的確，最卓越的現(xiàn)任員工不單單把自己和現(xiàn)有同事及老板作比較，他們還全面評(píng)估了那些選擇（或沒有選擇）離開的最卓越員工。他們想知道，自己一旦離職后會(huì)被怎樣對(duì)待和尊重。

是的，讓現(xiàn)任員工熱愛自己的企業(yè)是一項(xiàng)具有難度及挑戰(zhàn)性的工作：尊重你的前任雇員，讓他們轉(zhuǎn)介、推薦你、為你提供資源并再次回歸。雖然這些很難做到，但是一切都值得。