受“奧的斯事件”重?fù)?電梯行業(yè)或迎洗牌

競(jìng)爭(zhēng)：從“攢”到“做”

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，歐美日總共十多個(gè)電梯品牌占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)75%的份額，而國(guó)產(chǎn)品牌多達(dá)400家，卻僅占據(jù)25%。

激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來的是價(jià)格戰(zhàn)和售后服務(wù)的縮水。據(jù)李守林介紹，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)電梯價(jià)格比10年前至少下降了30%以上。原因除了電梯配件價(jià)格下降、主機(jī)的材料成本下降外，制造廠家大幅增加，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩是一個(gè)重要原因。

盡管目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍是外資天下，但格局正在改變。國(guó)內(nèi)電梯企業(yè)排隊(duì)上市，寄望融得資金后用來加大研發(fā)投入，縮小與外資企業(yè)之間的研發(fā)差距，同時(shí)擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)和產(chǎn)能。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在發(fā)展方向上也將出現(xiàn)不同選擇。

在國(guó)內(nèi)較知名的電梯企業(yè)中，存在兩種截然不同的發(fā)展模式。行業(yè)稱之為“做電梯的”和“攢電梯的”。

前者從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，到維保，全部都自己做，國(guó)際知名品牌基本都采取這種模式，國(guó)內(nèi)品牌中，博林特電梯也采取這種模式。后者的研發(fā)自己做一部分或不做，生產(chǎn)大部分采取外包形式，與代理商合作銷售，自己只對(duì)代理商進(jìn)行管理。國(guó)內(nèi)品牌中，絕大多數(shù)都是這種模式。

兩種模式各有利弊。前者可比作“4S店”，技術(shù)、質(zhì)量、后續(xù)服務(wù)都能自己掌控，隨著電梯銷量的增加，后期服務(wù)的收益會(huì)越來越高。最直接可見的好處是，如果客戶2003年的一個(gè)產(chǎn)品零件出了故障，公司能夠很快找到同款產(chǎn)品發(fā)過去，而如果是后一種模式，可能出現(xiàn)的情況是，供應(yīng)這個(gè)部件的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不存在了。但“做電梯”模式的弊端是，投資大、負(fù)擔(dān)重，不但市場(chǎng)終端價(jià)格比后者高10%-30%，人員成本也較重，需要大量的研發(fā)人員和服務(wù)人員做支撐。“攢電梯”模式的優(yōu)勢(shì)在于，充分利用社會(huì)化大分工，與各生產(chǎn)基地的配套企業(yè)相互促進(jìn)，終端價(jià)格相對(duì)便宜，銷售增長(zhǎng)很快，人員負(fù)擔(dān)輕，大多都只要服務(wù)管理人員和庫(kù)房管理人員。弊端則在于，一旦出現(xiàn)問題對(duì)品牌損害較大，后期的收益得不到。

奧的斯、三菱、日立、迅達(dá)等國(guó)際知名企業(yè)，基本采取前一種模式，甚至?xí)陔娞蒌N售價(jià)格上折讓，但在服務(wù)上不做折讓。服務(wù)被認(rèn)為是長(zhǎng)久而穩(wěn)定的利潤(rùn)來源。奧的斯55%的利潤(rùn)是維保收入，維保收入基本不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期的變化而變化。

日前，中國(guó)電梯協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)李增健表示，現(xiàn)在電梯行業(yè)存在著諸多隱患，幾年產(chǎn)量預(yù)計(jì)超過45萬臺(tái)，這個(gè)數(shù)據(jù)很嚇人。此外，整個(gè)電梯行業(yè)從整機(jī)配置到銷售、安裝、維保、管理使用，整個(gè)行業(yè)無縫對(duì)接還不夠，這樣就產(chǎn)生了很多脫節(jié)的事情。這些都是需要解決的重要問題，要引起企業(yè)的重視。