華為的“學(xué)習(xí)型組織”是如何煉成的？

創(chuàng)立于1987年的華為，歷經(jīng)30年的成長(zhǎng)，從寂寂無名成長(zhǎng)為領(lǐng)頭羊。截止2014年底，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置。這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果。有人說，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長(zhǎng)為有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的世界級(jí)公司。

學(xué)習(xí)的主體是人

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”一條明確寫進(jìn)了《華為基本法》。這也成為華為培訓(xùn)人才的宗旨和目標(biāo)。任正非說：“在華為，人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)。”

華為強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學(xué)習(xí)。

而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓(xùn)，華為的培訓(xùn)體系經(jīng)過多年的積累已經(jīng)自成一派。

任正非對(duì)于培訓(xùn)有一個(gè)精辟的見解，他說：“技術(shù)培訓(xùn)主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實(shí)每個(gè)崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時(shí)不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰培養(yǎng)了毛 澤東、鄧 小平？成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動(dòng)的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平。”可見，華為培訓(xùn)的本質(zhì)或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養(yǎng)他們具備自我學(xué)習(xí)的能力。

華為旨在把自己打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，因此建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系。集一流教師隊(duì)伍、一流教學(xué)設(shè)備和優(yōu)美培訓(xùn)環(huán)境于一體，擁有千余名專、兼 職教師和能同時(shí)容納 3000名學(xué)員的培訓(xùn)基地。

華為的培訓(xùn)對(duì)象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)、安裝等人員；不僅在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開展。同時(shí)還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)后備軍。

學(xué)習(xí)動(dòng)力

如何才能讓新員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對(duì)新員工培訓(xùn)的有效激勵(lì)機(jī)制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級(jí)開始做到九級(jí)，九級(jí)的待遇相當(dāng)于副總裁的級(jí)別。新員工進(jìn)來后，如何向更高級(jí)別發(fā)展，怎么知道個(gè)人的差距，華為有明確的規(guī)定，比如一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。

任職資格制度的實(shí)施，較好地發(fā)揮了四個(gè)方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是駕 照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

除任職資格制度外，華為還通過嚴(yán)格的績(jī)效考核，運(yùn)用薪酬分配這個(gè)重要手段，來實(shí)現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結(jié)果僅僅相差一個(gè)檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”問題，華為就是通過這樣的方式，來識(shí)別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機(jī)會(huì)、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。